需求之辩(1) 
版权声明：原创作品，如需转载，请与作者联系。否则将追究法律责任。 |
需求分析是一个软件项目过程中的最重要的一个阶段。如果需求发生了偏差，整个项目就很难有成功的了，笔者集10几年的项目开发经验想与大家共同探讨需求分析究竟是个什么东西。
在进行探讨之前，首先还是先来认识一下“需求分析”这个概念，要搞清楚这个概念就需要从所谓的5W入手，即who, what, when, where, which way。
Who
一个软件项目需要有甲乙双方，这是大的分类，甲方有甲方的项目经理、客户经理和项目需求所涉及的业务相关人员，乙方也有乙方项目经理、客户经理、项目组成员，而项目组成员又可以分为系统分析员，架构设计师、程序开发人员和测试人员等等。在这里面我们是要选出谁来做需求分析。
笔者曾经带一个项目组为一家大型企业做项目，这家企业的信息化建设项目已经很规范了，企业已经有很多系统在跑，这次这个项目是一个改造项目，也就是说已经有一个系统在运行，但这个系统不能满足业务的需求了，需要改造。但原开发商已经受不了与这个企业打交道了，撤了。接手这个项目真的很难。整个项目的需求已经变得很复杂，涉及原系统的业务、新的业务需求和新业务对原有系统业务的改造。业务方提出的需求改造部分对于整个需求而言只是很少的一部分。在这个项目里，甲方有一个项目组，是由信息建设部门的人、业务部门的人联合组建的，业务涉及三个不同的业务部门，所以由一个业务部门牵头作为业务牵头方，出一个业务方项目经理，信息建设部门出一个项目经理，负责协调甲方的整个项目工作，和对乙方的项目监控。乙方的团队就要简单的多，项目组长带着分析人员、设计人员和开发员，组成一个项目组。
第一个需要解决的问题是乙方由谁去做需求分析，首先项目经理自己是跑不掉的，项目经理最重要的工作是分析需求，只有彻底了解了需求，才是项目成功的最基本的保证。其次要挑选主要的需求分析人员和辅助的需求分析人员。这要看你手上有什么样的牌。这也是项目的不确定性和魅力所在。真的，没有两个项目是一样的。
第二个马上需要解决的问题是向谁去了解需求。前面提到了甲方的项目组的关系是很复杂的。这里我们首先做的是理清楚甲方的人员关系，确定真正的业务需求访问对象。这次甲方的业务方项目经理并没有成为这个项目的主要的业务需求调查人员，而只是起到业务协调的角色，原因很简单，这个项目经理刚来，自己对整个业务也处于摸索阶段。信息化建设部门的项目经理也没有成为主要的业务调查对象，虽然他知道很多，但他只是一个项目管理者的角色，以及对现有系统比较了解，并不真正理解业务方想要的东西。需求调查对象是隐藏在业务方项目经理身后的三个业务部门的业务骨干。我们把这些人一一列出来整理了一份业务调查对象表，这样在我们对某项需求有疑问的时候，我们就会很快找到真正的明白人。
在确认who的时候，实际上是从两方面入手的，其一是从乙方项目组着手，确认做需求分析的人员，其中必然要包括项目经理本人；其二是从乙方入手，分析出业务需求真正的出处。 本文出自 “陈革” 博客，转载请与作者联系！ 本文出自 51CTO.COM技术博客 |
陈革
博客统计信息
热门文章
最新评论
友情链接